El Texto que aquí comparto fue publicado originalmente en el portal PRODAVINCI y es el resultado de reflexiones que mi amigo , Hans Krause, promovió con motivo de las dos décadas de la llegada del chavismo al poder.
Cuando uno mira hoy las ruinas del Partenón, colgadas
de lo alto de la Acrópolis en Atenas, es difícil imaginar que esos mármoles manchados
fueron una vez el pináculo de una civilización que nos dio los principios de la
filosofía, las matemáticas, la lógica y la democracia. Los miles de turistas
que visitan el lugar cada año necesitan cerrar los ojos y silenciar los ruidos
de la ciudad de la Atenas de hoy, para poder imaginar a Pericles dirigiéndose a
los atenienses en un día cualquiera.
Aunque la analogía pueda parecer pedante para el
lector, y probablemente lo sea, mirando las ruinas de lo que queda hoy de
Petróleos de Venezuela SA (PDVSA), es difícil imaginar que, al igual que el
Partenón, alguna vez ella fue el faro de la modernidad de Venezuela. PDVSA fue
el más raro de los especímenes: una corporación estatal exitosa y una de las
compañías integradas de petróleo y gas más elogiadas.
En este ensayo retrocederé en el tiempo y, con el
beneficio de la retrospectiva, no solo describiré
cómo era PDVSA en su apogeo, sino también tratar de identificar sus virtudes y sus
defectos. Ya que pasé 16 años de mi vida profesional en PDVSA, mis puntos de
vista no están libres de sesgos y opiniones, pero he hecho todo lo posible por
errar del lado de la verdad como la veo, en lugar de tratar de ser neutral.
Elegí a PDVSA en el año 1998 como el retrato
familiar del cual derivar el análisis. La elección de este año es arbitraria,
pero es relevante porque es el año en el que Hugo Chávez, entonces un oficial
retirado del ejército y un golpista fallido, fue elegido como presidente de
Venezuela con una mayoría significativa. Se puede argumentar que 1998 fue el
último año en el que PDVSA disfrutó de una relativa independencia de la
interferencia política y el punto de partida de la pendiente descendente que ha
llevado a la empresa a la difícil situación en que se encuentra hoy.
La nacionalización
Antes de analizar 1998, volvamos brevemente a 1975,
año en que el entonces presidente de Venezuela, Carlos Andrés Pérez, en un
entorno de altos precios del petróleo, impulsó la legislación en el Congreso
para estatizar la industria petrolera y expropiar a las empresas privadas que
habían operado la industria desde su inicio a principios del siglo XX. En ese
momento, la verdad poco conocida por los venezolanos era que el nivel de
producción de petróleo del país estaba disminuyendo y que se necesitaba de una nueva
inversión significativa para recuperar la dinámica de la industria.
Como resultado del proceso de nacionalización, se creó
a PDVSA como una empresa "holding" para administrar y coordinar todas
las operaciones relacionadas con el petróleo en Venezuela, que pasaron a manos
de filiales operadoras.
Ramón Espinasa, ex Economista Jefe de PDVSA y ahora
analista de la industria, argumenta que las razones detrás de la transición
exitosa y la consolidación y el crecimiento de la industria petrolera nacional
son muchas, pero las más importantes son las siguientes:
·
PDVSA, aunque era
una empresa estatal, estaba sujeta a la ley
privada, una corporación cuyas acciones eran propiedad de la nación. Siendo de
derecho privado, PDVSA y sus subsidiarias estaban sujetas al Código de
Comercio, con las garantías de transparencia y responsabilidad que esto
conlleva. La relación a distancia aseguró que el gobierno no tuviera
interferencia directa en el funcionamiento de la empresa.
·
En el momento de la
nacionalización, la decisión fue mantener las estructuras de las empresas
transnacionales que operaban en el país, que se convirtieron en filiales de
PDVSA. De la misma manera, se mantuvieron los sistemas de control y balance
existentes pre-nacionalización para asegurar la transparencia de las nuevas corporaciones
nacionales. Estas estructuras se fusionaron gradualmente hasta que a fines de
1997 solo existía una empresa operadora.
·
Para 1975, casi todo
el personal, a todo nivel, era venezolano. La naturaleza de una empresa de
derecho privado permitió que PDVSA y sus filiales aseguraran salarios
competitivos con la industria petrolera internacional y así mantener al
personal más calificado, al menos en las etapas iniciales.
·
A PDVSA se le
permitió conservar las ganancias netas después de impuestos para financiar sus
inversiones. Además, se estableció una reserva legal del 10% del ingreso bruto
anual para financiar los gastos de PDVSA. La empresa pudo entonces crecer de
manera constante, financiar sus inversiones y pagar impuestos similares a los
pagados en otros países petroleros.
En 1975, la industria petrolera venezolana producía
2.346 MBD (miles de barriles diarios), por debajo de su pico de producción de 3.708
MBPD en 1970, y las reservas probadas de petróleo crudo eran del orden de 18.390
MMB (millones de barriles). Tenía cuatro grandes refinerías construidas por las
compañías petroleras extranjeras durante los años 40 y 50 para procesar petróleos
livianos y medianos y que estaban orientadas a satisfacer el mercado de “fuel
oil” residual de la costa atlántica de los Estados Unidos, pero que no estaban
adecuadas para el cambiante mercado de transporte automotor.
Adelantando la mirada
Miraremos entonces a PDVSA alrededor de 1998 como
representación de la evolución de la industria petrolera venezolana desde su
nacionalización. Esta elección es una simplificación, ya que los cifras son en
todo caso una representación incompleta de la organización y su gente, su
estrategia y su ejecución, pero nos dará al menos una imagen razonable de la
compañía y su dinámica en ese momento.
En 1998, la producción de Venezuela fue de 3.279 MBD
de petróleo crudo, 170 MBD de GLP (gas líquido de petróleo) y 3.965 MMPCD
(millones de pies cúbicos por día) de gas natural, lo que equivale a una
producción total de 4.133 MBPD de petróleo equivalente, con unas reservas de 76.108
MMB de petróleo crudo y 146.573 BCF de gas natural, un aumento significativo en
comparación con 1975.
Del mismo modo, en 1998, PDVSA tenía una capacidad
neta de refinación de petróleo crudo de 3.096 MBPD, de los cuales 1.620 MBD
estaban en Venezuela (incluida la Refinería Isla en Curazao), 1.222 MBD en los
Estados Unidos y 252 MBD en Europa; esto como resultado
de que PDVSA ejecutó con éxito, durante las décadas de los 80 y 90 del siglo XX,
la llamada "Estrategia de Internacionalización”. La estrategia giraba
alrededor de la adquisición de capacidad de refinación en nuestros principales
mercados, con el objetivo asegurar la colocación de sus crecientes volúmenes de
petróleo mediano y pesado. En paralelo, se invirtió fuertemente en Venezuela
para transformar el parque de refinación nacional, para así minimizar la
producción de “fuel oil” y aumentar la producción de
derivados de alta calidad, como demandaba el mercado mundial.
El grupo de refinerías CITGO en los Estados Unidos
(9 refinerías), Nynas Petroleum en Suecia / Bélgica / Reino Unido y Ruhr Oel en
Alemania, formaron un valioso conjunto de activos: el 45% de las exportaciones
de petróleo crudo - 85% del petróleo pesado venezolano - se procesaba en estas
refinerías.
Para el año 1998, PDVSA estaba en camino de
convertirse en una compañía de energía, mucho antes de que esas denominaciones
estuvieran de moda: primero, el gobierno había asignado a PDVSA la gestión de
la problemática industria petroquímica nacional y luego el control de las minas
de carbón en el occidente de Venezuela. Además, PDVSA finalmente había creado
una filial dedicada exclusivamente al desarrollo de la industria del gas
natural y, mediante el uso de la tecnología propietaria, Orimulsión, había desarrollado un nicho de
mercado de combustible de calderas basado en una parte de los vastos recursos
de hidrocarburos pesados en la Faja del Orinoco.
Toda esta evolución requirió de tecnología y
personal bien entrenado. La tecnología fue responsabilidad de INTEVEP, el
laboratorio de investigación que entre 1976 y 1999 registró más de 300
patentes, con alrededor de 160 investigadores con títulos de doctorado y más de
200 con títulos de maestría. La capacitación y la educación fueron llevadas a
cabo principalmente por CIED, una institución educativa que había evolucionado
desde sus humildes comienzos, CEPET, hasta convertirse en una universidad
corporativa, y que tenía la capacidad en todas sus sedes a nivel nacional para
atender a dos mil personas por día, brindando una amplia gama de cursos, desde
la formación técnica básica hasta la educación ejecutiva avanzada.
En los años 90, con la bendición del gobierno de
entonces, PDVSA diseñó y ejecutó la "Estrategia de Apertura",
diseñando innovadores modelos de negocios que permitirían la participación del
capital privado en el desarrollo de proyectos aguas arriba y la participación
en la cadena de distribución del mercado interno. Los modelos de negocios así
diseñados adoptaron muchas formas: contratos operacionales para campos
marginales, contratos de participación en las ganancias para la exploración a
riesgo y empresas mixtas para el desarrollo de proyectos integrados para la
Faja del Orinoco.
Para 1998, esta estrategia había atraído a 55
empresas de 18 países diferentes, incluidas 12 empresas venezolanas, que recaudaron
USD 2 mil millones (USD 3 mil millones de 2018) de bonos de firma, y
compromisos de inversión de alrededor de USD 20 mil millones hasta 2001 (USD 30
billones de 2018). Como resultado, PDVSA otorgó o creó 33 Contratos Operativos,
4 Empresas Conjuntas en la Faja del Orinoco, 8 Contratos de Exploración a Riesgo,
así como múltiples empresas extranjeras y venezolanas que participan en el
negocio de distribución y venta de lubricantes y combustible. El resultado de
la estrategia abarcó una verdadera cornucopia de actores e inversiones, que le permitieron
a la nación visualizar un futuro brillante en sincronía con su abundante base
de recursos de hidrocarburos.
Una ilusión destrozada
Para fines de 1997, PDVSA se había convertido en una
corporación muy compleja, bajo presión del aumento de los costos, los bajos
precios y el creciente papel de las compañías extranjeras en la industria. Fue
así como entonces PDVSA acomete una importante reorganización de su negocio de
petróleo y gas. PDVSA decidió fusionar sus tres filiales
operadoras
integradas de petróleo y gas (Corpoven,
Lagoven y Maraven) en una sola, creando en su lugar divisiones de negocios bajo
la administración de una PDVSA que ahora va más allá de su misión coordinadora.
La reorganización, aunque sin duda fue necesaria desde el punto de vista
empresarial, dejó a su paso una serie de grietas organizacionales asociadas con
el descontento del personal y la coexistencia forzosa de diversas culturas
corporativas, un legado de los días de pre-nacionalización cuya importancia fue
subestimada, y que resultó no ser un buen presagio para los años por venir.
Para 1998, el largo periplo de PDVSA había resultado,
según la mayoría de las cuentas, en un éxito. Sin embargo, a pesar de su indudable evolución técnica y
comercial, no todos fueron elogios en un país que consideraba que la industria seguía siendo un enclave. La política de cuotas de
la OPEP, por ejemplo, siempre fue un tema polémico entre el ministerio de energía
y minas de Venezuela y los tecnócratas de la compañía. Otras fuentes de
irritación también contribuyeron al roce: los salarios y beneficios de los
trabajadores petroleros; el aislamiento de la industria de la sociedad general,
en particular de las comunidades en áreas operativas; la discusión en torno a
las inversiones en el extranjero; y, lo que es más importante, la controversia
creada por el creciente papel del capital extranjero en las actividades de
exploración y producción. Sin duda, esta irritación no se limitó a los
políticos, sino que se extendió a los académicos, a los empresarios y al público en general.
Los gerentes de PDVSA se formaron en una cultura que
perseguía ante todo la excelencia técnica y, en general, estaban mal equipados
para ser sensibles a los posibles matices políticos de sus actividades y
decisiones. En el argot de la gerencia moderna: PDVSA no era muy hábil en la
gestión de su entorno social y político. A su vez, paradójicamente, a la
sociedad en general le importaba nada o muy poco entender el negocio de la
industria petrolera, siempre y cuando este produjera suficientes ingresos para
que el país los disfrutará.
Cuando Hugo Chávez llegó al poder en 1999, en un
entorno de bajos precios del petróleo, no llegó solo. EL nuevo presidente trajo
consigo una opinión prejuiciada sobre la industria petrolera y sus
trabajadores, derivada de años de tensiones y malentendidos, así como también
se rodeó de un grupo de asesores compuesto de adversarios históricos de PDVSA;
no en vano, la clase dirigente de PDVSA sentía desconfianza de sus nuevos amos
políticos.
Hoy entiendo que las dos fuerzas estaban destinadas
a enfrentarse tarde o temprano. En el 2002, después de algunas escaramuzas, las
tensiones explotaron de manera destructiva en el contexto de una crisis social
y política generalizada. PDVSA ya no se recuperaría.
Veinte años han pasado desde 1998 y muy poco queda
de la PDVSA que describo aquí. Como venezolano me debato entre la tristeza causada
por el paraíso perdido y la comprensión de que la utopía era defectuosa y que su
pérdida era inevitable. Las empresas estatales son propensas al fracaso, ya sea
por ineficiencia o como víctimas de la injerencia política, y PDVSA no fue una
excepción.
